Các Giám đốc hành xử trong giải quyết mâu thuẫn theo hai hướng khác nhau: một là ông đi đường ông, tôi đi đường tôi; hai là tìm mọi cách để đạt được thỏa hiệp, làm sao để mỗi bên chỉ phải hy sinh quyền lợi của mình ít nhất. Cả hai cách này đều không có ích trong đàm phán. Các nhà lãnh đạo khôn khéo tìm kiếm các giá trị chung giữa hai bên trong giải quyết xung đột, giống như khi họ tìm kiếm lợi ích chung trong làm ăn kinh doanh. Chúng tôi xin chia sẻ bốn cách tạo ra giá trị chung khi bạn đang phải giải quyết các xung đột gay gắt.

1. Tìm kiếm mối quan tâm chung. 

Mâu thuẫn có nghĩa là có sự khác biệt giữa các bên liên quan, đơn giản vì nếu không có khác biệt thì không có mâu thuẫn. Tuy nhiên, những khác biệt rõ ràng này lại che khuất mất những lợi ích chung giữa các bên trong xung đột.

Ví dụ, xung đột giữa một nhà sản xuất các sản phẩm công nghệ cao và một công ty sở hữu bằng sáng chế mà nhà sản xuất phải sử dụng cho sản phẩm của mình. Cả hai không thỏa thuận được cách tính hoa hồng cho phát minh, tuy nhiên đây không phải là lợi ích duy nhất của hai bên. Cả hai đều muốn duy trì tín nhiệm thị trường cho sản phẩm mới, và họ đều hiểu các nhà phân phối sản phẩm, các nhà đầu tư, các khách hàng tiềm năng sẽ không muốn hợp tác với những đối tác đang có xung đột. Vì mối quan tâm chung này, cả hai bên đồng ý giữ bí mật xung đột. Họ để những điều khoản đang thảo luận vào một bản giao kèo có người làm chứng, tạm thời lùi việc thỏa thuận đến một hạn định cụ thể khác. 

2. Tìm hiểu sự khác nhau trong thứ tự ưu tiên 

Trong sức nóng của xung đột, các bên thường tập trung quá nhiều vào các vấn đề hiển hiện như tiền, đây là một lỗi sai cơ bản vì có thể che khuất những vấn đề quan trọng khác. Bất cứ khi nào có nhiều vấn đề liên quan thì các bên sẽ có những ưu tiên khác nhau. Trong đàm phán, vấn đề có thể được giải quyết bằng cách để ý đến sự khác biệt trong ưu tiên, nguồn lực, hoặc sở thích của bên kia. 

Thử xem xét một vụ của ban nhạc điện tử The Postal Service. Sau khi bán được hơn 400.000 bản của album nhạc năm 2003, hai thành viên Jimmy Tamborello và Ben Gibbard nhận được một tối hậu thư từ cơ quan bưu điện Hoa Kỳ (United State Postal Service – USPS), trong đó nêu bật việc ban nhạc lạm dụng thương hiệu của hãng. Xung đột này có thể có kết cục đau đớn. USPS lo ngại thương hiệu của hãng bị loãng trên thị trường. Vì đang nổi tiếng nên ban nhạc cũng không muốn đổi tên. Trong đàm phán, ban nhạc đã thành công trong việc biến xung đột thành cơ hội hợp tác vì tìm ra những ưu tiên không xung khắc giữa họ và cơ quan bưu chính. 

Tamborello và Gibbard chỉ ra rằng USPS đã mất thị phần liên quan đến truyền thông qua thư điện tử và internet, đặc biệt trong độ tuổi trùng với độ tuổi của nhóm fan hâm mộ của ban nhạc. USPS đồng ý cho phép ban nhạc sử dụng tên The Postal Service, để đổi lại, ban nhạc đồng ý in nhãn hiệu của USPS lên các đĩa nhạc để khuyến khích những người yêu nhạc trẻ sử dụng dịch vụ của USPS, thậm chí ban nhạc còn chơi trong một sự kiện thường niên của USPS. Vụ việc này cho thấy, khi các bên trong xung đột tính đến ưu tiên và nguồn lực của nhau, họ sẽ tìm ra cơ hội để trao đổi. 

3. Tính đến sự khác nhau về dự báo và mức độ chấp nhận rủi ro. 

Một trong những nguyên nhân của xung đột đó là do khác nhau trong dự báo về tương lai. Khi liên quan đến dự báo, các bên thường cư xử không theo chuẩn mực. Sự quá tự tin của các bên có thể dẫn đến dự báo quá lạc quan vào kết quả có thể có trong tương lai. Tương tự, thái độ “tôi là trung tâm” có thể làm mọi người không khách quan trong đánh giá sự công bằng của quan điểm mình có. Sự thiên lệch này dễ dàng dẫn đến bế tắc. 

Một trong những thuốc giải cho tình trạng này là thỏa thuận ngẫu nhiên – một thỏa thuận cho phép các bên đánh cược vào dự đoán của họ, các chi trả phụ thuộc vào kết quả thực sự xảy ra trong tương lai. 

Lấy một ví dụ về một nhà đầu tư mua một mảnh đất lớn để xây một siêu thị cao cấp. Tuy nhiên, những người dân địa phương lo ngại giá trị bất động sản của họ sẽ bị giảm vì dự án này. Trong khi đó, nhà đầu tư có quan điểm hoàn toàn khác, viện dẫn số liệu cho thấy giá trị bất động sản thường tăng hơn mức trung bình ở vùng có siêu thị cao cấp. Một Hội đoàn cộng đồng yêu cầu nhà đầu tư phải đền bù cho những gia đình liền kề dự án nếu họ muốn xây siêu thị. Nhà đầu tư thì cho rằng đây là một vụ tống tiền và đe dọa sẽ mang ra tòa. 

Nếu nhà đầu tư rất tự tin với đánh giá của mình và nếu các hộ gia đình thực sự lo sợ sự mất giá của tài sản, hai bên có thể sử dụng thỏa thuận ngẫu nhiên để bảo vệ quyền lợi của họ. Một thỏa thuận có thể ghi rõ là họ sẽ thuê một chuyên gia về bất động sản đến đánh giá xem giá trị của các căn hộ tăng hay giảm sau năm năm siêu thị cao cấp ra đời, trong mối tương quan với những vùng lân cận. Nếu giá bất động sản của các hộ dân thực sự giảm, nhà đầu tư sẽ đền bù, nếu không thì nhà đầu tư sẽ được giải phóng khỏi những chi phí ràng buộc. Như vậy, nếu bạn không thể thuyết phục được người khác về dự báo của mình, hãy đánh cược. 

4. Giải quyết các vấn đề có thể phát sinh ngay từ đầu 

Mâu thuẫn có thể xuất hiện trong quá trình thực thi hợp đồng. Nếu hai bên đều lo lắng bên kia sẽ gian dối thì quả thực khó mà đạt được thỏa thuận ban đầu. Một nhà đàm phán chuyên nghiệp sẽ luôn đề cập thẳng thắn các mối e ngại này, và đưa vào hợp đồng các điều khoản để quản lý rủi ro. 

Ví dụ một phòng tiếp thị và phòng IT của một tập đoàn đang tranh cãi cách tính chi phí nội bộ cho việc thiết kế lại một phần mềm. Bên IT không muốn tính trọn gói vì lo ngại bên tiếp thị sẽ đưa ra những đòi hỏi thay đổi không ngừng. Bên tiếp thị thì không muốn tính theo quy mô công việc vì sợ bên IT sẽ kéo dài thời gian, thêm các chi tiết không cần thiết vào sản phẩm. Một giải pháp sáng tạo chỉ đạt được nếu hai bên tôn trọng sự lo ngại của nhau. Họ có thể thỏa thuận chi trả theo công đoạn, với một khoản chi phí cố định cho các khía cạnh xác định được của sản phẩm, và sau đó chi trả theo giờ cho các phần thêm vào sau. Hoặc họ có thể thỏa thuận mức chi phí trần cho sản phẩm; phòng tiếp thị đặt số tiền đó vào trong bản giao kèo, và hai bên sẽ chia số tiền còn thừa khi sản phẩm hoàn thành. Bằng cách dự báo các vấn đề có thể nảy sinh trong khi triển khai, các nhà đàm phán thông minh có thể đạt được những giải pháp khi tính đến lợi ích của các bên trong quá trình triển khai. 


*** Bài lược dịch từ báo cáo "Quản lý xung đột" của chương trình đàm phán (PON), đại học Harvard, Hoa Kỳ. 
*** Tựa bài do Diễn Ngôn đặt.