Hidden Sea@Kỹ Năng
6 năm trước
11 Thứ Bắt Buộc Cần Có Để Xây Dựng KPI
Trước khi nói về 11
thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI, chúng ta hãy cùng phân tích tình huống:
"Em chào cả
nhà. Em có một vấn đề cần các anh chị trong nhóm tư vấn giúp em với
ạ. Em mới làm vị trí C&B ở một công ty sản xuất có khoản hơn 100
nhân viên.
Qua một tuần em
nhận thấy công ty có một số vấn đề như sau:
- Chưa có bất kỳ một
quy trình chuẩn nào, tài liệu bộ phận lưu trữ cũng không lưu gì hết
bây giờ rất khó cho em khi muốn tìm hiểu về các quy định tính lương,
các khoản phụ cấp;
- Bảng tính lương
thì em phải nói giống như ma trận vậy. Làm thủ công rất nhiều và
chưa có cải cách. Em đang cải cách gặp phải chị kế toán trưởng không
muốn thay đổi bảng lương. Sếp lại rất nghe theo ý kiến của chị này;
- Sếp ép em đầu
tháng 4 này phải xây dựng được cách tính lương theo KPI. Để muốn xây
dựng được lương theo KPI thì phải có bản mô tả công việc của từng vị
trí mới có thể đưa ra chỉ số đánh giá đồng thời xây dựng được lương
theo KPI nhưng từ trước đến giờ công ty chưa có bản mô công việc. gì
cả;
- Bảo hiểm thì tứ
tung. Do người trước làm không đến nơi đến chốn;
- Những người làm
phòng nhân sự thay đổi liên tục. Ai giỏi lắm cũng mới trụ được 5-7
tháng;
- Phòng nhân sự
chỉ có em với 1 bạn sn 94 cũng mới vào làm công ty;
- Làm ở đây toàn
7, 8h tối mới về. Về sớm sếp lại soi.
Em còn non yếu, kinh nghiệm chưa có nhiều. Bây giờ em vào làm nhưng đi dọn đống gác vậy."
Phân tích:
- Loại hình công ty: sản xuất (NX: sẽ có các bộ phận kinh
doanh, marketing, kế hoạch, sản xuất, kho, vận chuyển, kế toán, nhân sự - hành
chính);
- Quy mô nhân sự: 100 nhân viên (NX: như vậy cần có 2 HR
và 1 Admin);
- MTCV: công ty chưa có bản mô công việc (NX: có thể có nhưng nó
chưa rõ ràng);
- Quy trình: Chưa có bất kỳ 1 quy trình chuẩn nào (NX: có quy trình
nhưng chưa xây theo một khuôn mẫu);
- Tình trạng lưu trữ tài liệu: không lưu gì hết (NX: có thể lưu
ở chỗ nào đó nhưng không được quản lý);
- Bảng tính lương: như ma trận (NX: nhiều trường nhiều cột);
- Cơ chế lương:
- Làm thủ công (NX: chính sách lương nhiều và phức tạp hoặc không
giỏi excel hoặc cả hai);
- Sếp ép em đầu tháng 4 này phải xây dựng được cách tính lương
theo KPI (NX: trả lương vẫn theo cảm tính);
- Quyền lực CEO: chị kế toán trưởng không muốn thay đổi
bảng lương. Sếp lại rất nghe theo ý kiến của chị này (NX: CEO có
vẻ không giỏi về kế toán và bị phụ thuộc vào kế toán trưởng);
- Đánh giá kết quả công việc: Sếp ép em đầu tháng 4 này phải
xây dựng được cách tính lương theo KPI (NX: Hệ thống đánh giá có thể vẫn
còn đang cảm tính và chưa công bằng);
- BHXH: Bảo hiểm thì tứ tung (NX: tức là vẫn có tình trạng người
được đóng BH người thì không. Cần xem lại chính sách đóng BHXH);
- Quan điểm của CEO về QTNS:
- Những người làm phòng nhân sự thay đổi liên tục;
- Phòng nhân sự chỉ có em với một bạn sinh năm 1994 cũng mới vào
làm;
- Làm ở đây toàn 7, 8h tối mới về. Về sớm sếp lại soi.
- (NX: Sếp muốn làm KPI tức là đã thấy sự quan trọng của việc QTNS. Tuy
nhiên do chưa có ai có thể thuyết phục được CEO và CEO cũng yếu về kiến thức
QTNS, KT, cùng với việc không đo đếm được KQTV (KPI) nên CEO đang đánh giá theo
thời gian làm việc.)
Tóm lại: Sếp đã thấy bệnh và
muốn chữa nhưng giờ mới đang theo kiểu tự chữa để đỡ tốn kém nên chưa chịu tìm
thầy.
Chúng ta sẽ làm gì với tình huống này? Là tôi thì tôi sẽ yêu cầu 10 thứ
sau:
- CEO;
- Trưởng BP;
- HR;
- KT;
- Bảng;
- Một hộp bút viết bảng;
- Một cái bàn họp;
- Cam kết bỏ toàn thời gian cho việc xây KPI;
- Màn chiếu;
- Máy tính casino.
Điều đầu tiên: Để dự án xây dựng KPI nói riêng và dự án xây dựng Hệ thống
QTNS nói chung hiệu quả, một điều chắc chắn phải có đó chính là CEO với quyết tâm
và cam kết tham gia vào dự án. Không những cam kết tham gia dự án mà còn phải
cam kết cung cấp số liệu trung thực và bỏ toàn thời gian. Tóm chung là quyết
tâm thay đổi. Tôi đã thấy và chứng kiến khá nhiều dự án. Dự án nào CEO trực tiếp
nhúng tay vào thì sẽ thành công. Còn dự án nào mà CEO chỉ ủng hộ tinh thần thôi
thì chắc chắn sẽ không thành công. Có thể dự án sẽ hoàn thành nhưng để đi vào
thực tiễn là gần như không tưởng. Không có CEO dường như mọi người trong đội dự
án làm việc với một không khí khác. Cái không khí nhàn hạ, thảnh thơi hơn một
tí, lan man chứ không phải là không khí khẩn trương, cô đặc, trọng tâm. Rồi đến
lúc cần quyết về trọng số về mong muốn, không có CEO, ai có thể đưa ra được? Bốc
tạm 1 số ở đâu đó về rồi không đúng ý đúng chiến lược lại phải bỏ.
Điều thứ 2: Trưởng bộ phận đóng vai trò cực quan trọng. Trưởng bộ phận
sẽ phải là người tham gia vào dự án.
Chúng ta đều hiểu rằng KPI cần phải gắn với thực tế. Không có thực tế
KPI có hay cỡ nào cũng không áp dụng được. TBP là một trong những người thực tế
nhất của bộ phận đó. Không những thế, họ cũng có thể là người nắm nhiều thông
tin nhất về công việc do họ phụ trách. CEO chưa chắc đã giỏi và có nhiều thông
tin như họ. Một điểm nữa, để KPI áp dụng được thì KPI sẽ phải là sản phẩm của
trưởng bộ phận. Họ phải hiểu các thông tin trên bảng giao chỉ tiêu và tại sao lại
có các chỉ tiêu ấy.
Khi TBP tham gia xây KPI, họ được hiểu chiến lược, quan điểm và các suy
nghĩ của CEO về công việc của bộ phận. Lúc ấy họ đồng điệu với CEO, giúp CEO giải
thích các vấn đề, mục tiêu và mong muốn của công ty cho nhân viên dưới quyền.
Quan trọng không kém, việc để TBP xây KPI với những bàn thảo, lường tình huống
xảy ra trong quá trình triển khai công việc chính là quá trình đào tạo họ nâng
cao năng lực về QTNS và để họ hiểu công việc QTNS là của họ. TBP hiểu và biết
cách QTNS là công ty nâng cao năng lực lên 1 bậc.
Điều thứ 3: Để xây dựng KPI thành công, dự án sẽ cần phải có 1 HR tham
gia vào dự án.
Và họ chính là người phụ trách việc giám sát KPI.
Sự thành công của một dự án QTNS nhất là KPI sẽ bớt đi nếu không có người
giám sát. Trong các dự án tư vấn, tôi luôn yêu cầu phải có ít nhất 1 HR trong đội
triển khai dự án. Và họ sẽ là người tham gia từ đầu đến cuối. Có như vậy họ mới
hiểu được công việc của các bộ phận. Họ hiểu được tại sao lại ra chỉ số đó và mục
đích của chỉ số làm gì. Và tất nhiên, khi họ tham gia dự án, các sản phẩm sẽ là
do họ đẻ ra. Họ hiểu và sẽ tìm cách duy trì nó. Cùng với đó khi hiểu, họ sẽ biết
cách “tuýt còi” những điều vượt ra khỏi những gì được thống nhất từ bản KPI.
Đây là điều công ty cần từ HR. Xây KPI mà không có ai giám sát thì xây ra để
làm gì?
Điều thứ 4: Để xây dựng KPI thành công chúng ta cần có người phụ trách
kế toán tham gia.
Kế toán là những người nắm các con số cuối cùng. Cho nên họ sẽ là người
cung cấp các con số chuẩn nhất. Khi tiến hành xây dựng KPI cho từng bộ phận,
tôi hay thấy rằng các bộ phận nắm các con số của bộ phận mình thường không đầy
đủ. Sale chưa chắc đã biết doanh số, sản xuất chưa chắc đã nắm được các chi
phí. Họ hay đưa ra các con số ước chừng, khoảng. Có lẽ đấy chính là vấn đề tại
sao lại cần phải có KPI. Và lúc này, kế toán xuất hiện như một ngôi sao sáng
đưa ra các nhận định và con số của mình. Các con số xuất hiện, lúc đó các phép
toán logic trở nên chính xác, các quyết định bắt đầu có cơ sở hơn. Với những
con số này, liệu có nên làm việc kia hay không? Kế toán cho biết vế đầu, CEO và
TBP cho biết vế sau. Cùng với đó kế toán cũng giống HR, họ sẽ là người cùng
giám sát KPI, “tuýt còi” về mặt tài chính khi có vấn đề không giống như dự định
trong bản chính sách thực hiện KPI.
Việc có 4 người: CEO, TBP, HR, Ktoan trong hội đồng làm KPI còn có một
ý nghĩa khác. Những người này có những góc nhìn và thông tin khác nhau sẽ bổ trợ
cho nhau. HR sẽ có thông số thị trường nhân lực, kế toán có thông số tài chính,
trưởng bộ phận có thông số tác nghiệp và CEO có thông số chiến lược. Thiếu 1
trong 4, dự án khó thành.
Vừa rồi là 4 điều đầu tiên trong 11 thứ cần có khi triển khai KPI. Giờ tiếp đến là công cụ dụng cụ triển khai dự án.
Điều thứ 5 và 6: Bảng, hộp bút dạ và giẻ lau bảng
Cứ mỗi lần triển khai dự án KPI cho một công ty, tôi thường hay viết hết
1 hộp bút. Bút bảng để vẽ lại những gì được trao đổi trong quá trình làm KPI.
Anh chị em có để ý thấy tôi không hề đả động gì đến MTCV trong 11 thứ? Thực ra
có thì tốt nhưng không có cũng không sao vì MTCV đã nằm trong đầu TBP và CEO rồi.
Chúng ta chỉ cần lái TBP nói ra các công việc, quy trình, CEO nói ra mong muốn
cho bộ phận rồi vẽ ra bảng. Từ những thứ ấy, ta nhặt ra được các chỉ số cần.
Điều thứ 7, 8, 9: Máy chiếu, máy tính casino, bàn họp
Chúng ta cần có một chỗ họp với chút riêng tư để các thành viên dự án
có thể tự do trao đổi. Vì thế tôi cần cái bàn rộng để tầm 4 – 5 người ngồi vừa.
Tiếp đến là máy chiếu để chiếu những gì đã vẽ ra và những gì được chốt con số.
Máy tính casino để nhân chia cộng trừ cho nhanh.
Điều thứ 10: Quyết tâm triển khai của 4 người ở trên và toàn công ty
Một công ty nào đó muốn triển khai xây dựng KPI nhưng lại không có thời
gian để làm thì có cố cũng không thể thành công. Với bản thân, tôi hay yêu cầu
công ty đối tác sẽ phải sắp xếp họp các trưởng bộ phận và xác định với họ tinh
thần làm việc: Hãy cứ làm đi, sai thì sửa, chửa thì đẻ, lành làm gáo vỡ làm
môi, làm cho đến khi nào ra kết quả thì nghỉ ngơi.
Câu hỏi tôi thường đặt ra cho những ai muốn xây KPI: “Liệu anh chị
em có thể bỏ ra 1 tuần 3 ngày, mỗi ngày không làm gì ngoài việc xây dựng KPI và
ngồi thông trưa không nghỉ đến chiều tối?”. Nếu họ nói “sẵn sàng”. Lúc đó
tôi mới thấy dự án có chút le lói thành công.
Mọi người có ai đọc đến đây thắc mắc: tiêu đề là 11 thứ mà tôi chỉ viết có 10? Vâng, điều thứ 11 cần phải có chính là: File hướng dẫn xây dựng hệ thống lương 3P của tôi.
Theo blognhansu.net.vn
----------------------------
Hợp Tác Cùng YBOX.VN Truyền Thông Miễn Phí - Trả Phí Theo Yêu Cầu tại http://bit.ly/YBOX-Partnership
610 lượt xem