*Bài viết được trình bày dưới dạng song ngữ Việt - Anh.

“Đó là siêu năng lực của bạn, là điều mà bạn có thể phản xạ một cách tuyệt vời nhất, do đó bạn thường không nhận ra nó hoặc thấy nó đáng giá một chút nào”

“It’s your superpower, it’s this thing that you do reflexively well, so you don’t notice it or value it at all.”

Whitney Johnson là một nhà tư tưởng kinh doanh hàng đầu thế giới, là tác giả của cuốn sách mới ra mắt Build an A-Team, và là chủ của Disrupt Yourself Podcast. Gần đây cô đã hợp tác với Claire Díaz-Ortiz, cựu chủ tịch về đổi mới xã hội tại Twitter và là tác giả của Design Your Day và Twitter for Good, để nói về việc tối ưu hóa con đường học tập của bạn - và nhóm của bạn cho sự nghiệp thành công, sáng tạo và viên mãn.

Whitney Johnson is a world-leading business thinker, the author of the new book Build an A-Team, and the host of the Disrupt Yourself Podcast. She recently sat down with Claire Díaz-Ortiz, former head of social innovation at Twitter and author of Design Your Day and Twitter for Good, to talk about optimizing your—and your team’s—learning curves for a successful, creative, and fulfilling career.

Claire: Tôi thực sự quan tâm đến ý tưởng của bạn rằng mọi người thay đổi nghề nghiệp của họ dựa trên cảm xúc bên trong.

Claire: I’m really interested in [your] idea that people make changes in their careers based on gut feelings.

Whitney: Chúng ta có cảm giác này bên trong cơ thể khi đến lúc phải làm điều gì đó, và thường thì chúng ta không lắng nghe - nhưng sự can đảm, quyết tâm thực sự đáp ứng chúng ta rất, rất tốt. Cơ thể là trung tâm dữ liệu cung cấp cho chúng ta tất cả thông tin này và ta nên lắng nghe chúng nhiều hơn. Khi [mọi người] từ bỏ công việc hoặc quyết định chuyển sang một con đường học tập mới, họ thậm chí không thể cho bạn tất cả lý do hợp lý tại sao, nhưng họ biết rằng có điều gì đó sâu thẳm trong trái tim của họ nói rằng, “Đã đến lúc tôi làm điều gì đó mới mẻ. ”

Whitney: We have this sense inside of our bodies when it’s time to do something, and so often we don’t listen to it—yet our gut actually serves us very, very well. Our bodies are these data centers that give us all this information, and we should listen to them more. When [people] quit a job or decide to jump to a new learning curve, they may not even be able to give you all the logical reasons why, but they knew that there was something in their gut that said, “It was time for me to do something new.”

Claire: Vì vậy, hãy cho tôi biết làm thế nào bạn biết rằng Build an A-Team sẽ là cuốn sách tiếp theo của bạn, và tại sao điều này quan trọng với bạn rất nhiều vào thời điểm đó.

Claire: So, tell me how you knew that Build an A-Team was going to be your next book, and why this mattered to you so much at the time.

Whitney: Ít nhất là đối với tôi, những ý tưởng cuốn sách dần dần đến. Tôi không thể nghĩ ra một khoảnh khắc bất chợt, nhưng điều tôi biết là, một vài điều đã xảy ra. Tôi đã viết cuốn sách này có tên là Disrupt Yourself, giúp bạn tìm ra thời điểm để thực hiện bước nhảy đó, và thực sự cung cấp cho bạn một khuôn khổ để theo dõi hợp lý khi trái tim của bạn đang bảo bạn làm điều gì đó. Một vài điều đã xảy ra [sau khi tôi viết quyển sách Disrupt Yourself]. Một, mọi người sẽ nói với tôi, "Tôi muốn phá vỡ giới hạn bản thân mình, nhưng làm thế nào để đảm bảo rằng sếp của tôi sẽ cho tôi làm điều đó? Và nếu tôi là người quản lý, làm cách nào để nhân viên của tôi có thể làm phá vỡ giới hạn bản thân? "

Whitney: At least for me, book ideas come gradually. I can’t think of an aha moment, but what I do know is, a couple of things happened. I wrote this book called Disrupt Yourself, which helps you figure out when it’s time to make that jump, and actually gives you a framework to logically follow when your gut is telling you to do something. A few things that happened [after I wrote Disrupt Yourself]. One, people would say to me, “I want to disrupt myself, but how do I make sure that my boss will let me do it? And if I’m a manager, how do I get my people to disrupt themselves?”

Nói cách khác, "Làm thế nào để tôi tạo ra hệ sinh thái này, nơi mọi người thực sự thoải mái, sẵn sàng, có khả năng, và buộc phải phá vỡ giới hạn bản thân?" Vì vậy, đó là nguồn gốc mà tôi suy nghĩ về những ý tưởng này từ quan điểm của một người quản lý. Tôi cũng sẽ có những độc giả đọc Disrupt Yourself và nói với tôi, "Vâng, tôi sẽ không để bạn đi vào và nói chuyện với công ty của tôi, bởi vì tất cả mọi người sẽ rời đi." [Nhưng] nếu một tổ chức thực sự sẽ tiếp tục cạnh tranh và sáng tạo đổi mới, cách duy nhất để làm điều đó là bạn để cho những người bên trong tổ chức của bạn phá vỡ giới hạn bản thân họ. Bởi vì những người đang chán hoặc rời đi hoặc, nếu họ ở lại, họ không tham gia vào một việc gì, điều đó thực sự tồi tệ đối với một công ty. Vì vậy, cuốn sách này xuất hiện vì một vài lý do khác nhau, nhưng quan điểm cơ bản là, nếu bạn muốn cạnh tranh, bạn phải để cho nhân viên của bạn phá vỡ giới hạn bản thân họ.

In other words, “How do I create this ecosystem where people are actually comfortable, willing, able, and required to disrupt themselves?” So that was the genesis of me thinking about these ideas from the point of view of a manager. I would also have people read Disrupt Yourself and say to me, “Well, I’m not going to have you come in and talk to my company, because everyone will leave.” [But] if an organization is actually going to stay competitive and innovative, the only way to pull that off is if you let the people inside of your organization disrupt themselves. Because people who are bored either leave or, if they stay, they’re not engaged, which is really bad as a company. So this book came about for a couple of different reasons, but the fundamental perspective is, if you want to be competitive, you’ve got to let your people disrupt themselves.

Claire: Chúng ta hãy nói về ý tưởng không tham gia công việc ở chỗ làm và nó liên quan thế nào đến việc tuyển dụng. Bạn nói, "Đây là những gì thường đặt ra một giai đoạn tuyển dụng nới: Chúng ta vội vàng và choáng ngợp, những nhân viên chủ chốt đã rời khỏi công ty, chọn một khởi đầu mới ở nơi khác hoặc nghỉ phép, có lẽ doanh nghiệp đã đột nhiên tăng tốc trong việc ký kết với một khách hàng mới hoặc giành một hợp đồng lớn - chúng ta cần giúp đỡ dưới hình thức một cá nhân có thể bước vào với vai trò của ngày hôm nay và thực hiện công việc ngay lập tức. Một người nào đó để giải quyết khó khăn của chúng ta. Tuyệt vọng, chúng ta thuê người mà chúng ta cho là đủ điều kiện nhất để lấp đầy khoảng trống và trong một thời gian, họ đúng là như vậy. “Nếu bạn kết hôn quá vội vàng, bạn sẽ hối tiếc trong suốt quãng đời còn lại” theo ngạn ngữ. Bởi vì chúng ta thuê một nhân viên ở hàng xuất sắc nhất, trong vòng vài tháng họ chán nản và tìm kiếm một nơi mới phù hợp. Chẳng mấy chốc, chúng ta trở lại với guồng quay, lại bị choáng ngợp và tuyển nhân viên một cách vội vàng.” Hãy nói với tôi về điều này.

Claire: Let’s talk about this idea of disengagement [in the workplace] and how that relates to hiring. You say, “Here’s what usually sets the stage for a new hire: We’re shorthanded and overwhelmed, a key employee has moved within the company, opted for a fresh start elsewhere or taken a leave of absence, maybe business has suddenly ramped up with a signing of a new client or the winning of a large contract—we need help in the form of a body who can step into the role today and do the job now. Someone to solve our pain. Desperate, we hire the person who we perceive to be the most qualified to fill the void and for a time, they do. ‘Marry in haste, repent at leisure’ goes the adage. Because we hired someone at the top of the curve, within months they are bored and looking around for a new suitor. Soon, we’re back at square one, overwhelmed on the rebound and poised to hire in haste again.” Talk to me about this.

Whitney: Bạn hãy đến một nơi gọi là Butte, Montana để có câu trả lời. Butte, Montana được biết đến như là ngọn đồi giàu nhất trên trái đất. Vào giữa những năm 1800 đã có những cơn sốt vàng - các thợ mỏ đến [và] cơn sốt đầu đã gây nhiều thất vọng, vì vậy rất nhiều những nhà đầu tư đầu tiên đã bán hết quyền khai thác mỏ của họ. Vì vậy, làn sóng thợ mỏ tiếp theo đến và họ phát hiện ra đồng. Vâng, đồng vào giữa những năm 1800 không có giá trị. Nhưng khi công nghệ tiên tiến và dây điện trở thành một thứ gì đó, thì đồng trở nên vô cùng quý giá. Vì vậy, những người này, những người thợ mỏ kiên nhẫn, họ bây giờ thực sự được gọi là các vị vua đồng.

Whitney: You go to a place called Butte, Montana for the answer. Butte, Montana is known as the richest hill on earth. In mid 1800’s there was the gold rush—miners came [and] the early rush was disappointing, so a lot of those early speculators sold off their claims. So the next wave of miners comes in and they discover copper. Well, copper in the mid 1800’s was not valuable. But as technology advanced and electrical wiring became a thing, then copper became extremely valuable. So these people, these miners who were patient, they’re actually now known as the Copper Kings.
Tôi nghĩ về Butte, Montana khi mọi người nói với tôi, "Tôi không thể tìm ai để thuê." Câu hỏi của tôi là, "Bạn đang tìm kiếm tiêu chuẩn vàng, tiêu chuẩn bạc, khi thực tế đồng mới là thứ cần ư?" Khi bạn thuê vì tiềm năng, không phải vì trình độ, thời gian sẽ theo bạn. Thời gian cộng với sự tự tin bằng sự nhàm chán. Khi bạn thuê vì tiềm năng và không vì khả năng, nó tương đương với việc mua giá thấp và bán với giá cao từ góc độ thị trường chứng khoán.

I think of Butte, Montana when people say to me, “I can’t find anybody to hire.” My question is, “Are you looking for the gold standard, the silver standard, when in fact copper would do?” When you hire for potential, not for proficiency, time is on your side. Time plus confidence equals boredom. When you hire for potential and not for proficiency, it’s the equivalent of buying low and selling high from a stock market perspective.

Claire: Một trong những công ty bạn nói trong cuốn sách được gọi là Chatbooks. Về cơ bản, họ đặt các bài đăng trên Instagram của bạn vào những cuốn sách nhỏ mà bạn có thể tặng cho bạn bè và gia đình. Nhưng bạn nói về chúng trong mối quan hệ ý tưởng này về những gì bạn gọi là giao trách nhiệm thật sự cho người khác. Bạn có thể nói với tôi về điều đó không?

Claire: One of the companies you talk about in the book is called Chatbooks. They basically put your Instagram posts into cool little books that you can give to friends and family. But you talk about them in relation to this idea of what you call giving people real responsibility. Can you talk to me about that?

Whitney: Chatbooks là một ví dụ hay về một công ty không có được mô hình kinh doanh đúng đắn ngay lập tức. Họ bắt đầu với một mô hình kinh doanh, không hiệu quả, nhưng may mắn là họ không hết ngân sách. Họ bắt đầu với một mô hình kinh doanh khác, cũng không hiệu quả - một lần nữa họ không hết quỹ, vì vậy họ đã cố gắng lần thứ ba. Cuối cùng họ bắt đầu làm một số phương pháp start-up không hữu ích  để họ có thể có được mô hình kinh doanh đúng đắn. Như bạn đã nói, họ in những cuốn sách nhỏ đáng yêu này và thuê các ứng cử viên cho sự sáng tạo với hiệu suất cao, và họ muốn những phẩm chất như “trưởng thành, tuyệt vời, tốt bụng và lạc quan”.

Whitney: Chatbooks is a good example of a company that didn’t get the business model right immediately. They started with one business model, that didn’t work, but fortunately they hadn’t run out of money. They started with another business model, that didn’t work—again they hadn’t run out of money, so they tried a third time. They finally started to do some of the lean startup methods so they could get the business model right. Like you said, they print these lovely little books and hire candidates for high performance creativity, and they want qualities like “grown-up, amazing, kind, and optimistic.”

Thông thường, không có sự phù hợp nào rõ ràng và ngay lập tức thế này. Một trong những người đồng sáng lập, Vanessa Quigley, nói với tôi, “Nếu họ vui mừng, nếu họ linh hoạt, nếu họ làm việc chăm chỉ, thì chúng tôi sẵn sàng thuê họ và hướng dẫn họ ngoài giờ. Giám đốc tiếp thị của họ đã tiếp quản chiến dịch dự án thư điện tử trong sáu tháng trong khi họ tìm kiếm một người để làm công việc đó, nhưng sau đó khi họ đã tìm được ai đó làm công việc ấy, họ có thể chuyển cô ấy thành một nhân viên sáng tạo nội dung. Họ đang tìm kiếm mọi người, cho phép họ bắt đầu ở phía dưới cùng của con đường, di chuyển lên đầu và một khi họ làm vậy, cho phép họ nhảy xuống dưới cùng của con đường học tập mới.

Often times, there’s not this immediate, obvious fit. One of the co-founders, Vanessa Quigley, told me, “If they’re excited, if they’re flexible, if they’re going to work hard, then we’re willing to hire them and move them around over time.” Their marketing director took over the email campaign for six months while they looked for someone to do that job, but then once they found someone to do that job, then they were able to move her into doing a content initiative. They’re finding people, letting them start at the bottom of the curve, moving to the top, and once they do, they allow them to jump to the bottom of a new learning curve.

Claire: Vậy điều này liên quan đến ý tưởng tạo ra một biểu đồ cột mốc như thế nào? Đó là gì và nó hoạt động như thế nào?

Claire: So how does this relate to this idea of creating a milestone chart? What is that and how does it work?

Whitney: Một biểu đồ cột mốc [xuất phát từ] một cuộc trò chuyện: “Đây là tầm nhìn của chúng tôi đối với công ty, đây là tầm nhìn của chúng tôi đối với đồng đội. Còn tầm nhìn cho công việc của bạn ở đây là gì? Tầm nhìn của bạn đối với tôi như một ông sếp của bạn là gì? Và, đây là một số điều mà chúng tôi muốn bạn thực hiện trong tuần đầu tiên, trong tháng đầu tiên, trong ba tháng đầu tiên.”

Whitney: A milestone chart [comes from] a conversation: “Here’s our vision for the company, here’s our vision for the team. What’s your vision for your job here? What’s your vision for me as a boss for you? And, here are some things that we want you to get done in the first week, in the first month, in the first three months.”

Nếu bạn có thể cung cấp cho họ những cột mốc của những thứ khá dễ dàng đạt được, nó cho phép họ bắt đầu nhận được sự an toàn, để đạt được một số lực kéo ở dưới cùng của đường cong, trong khi vẫn còn một số hạn chế. Khi họ nhận được ba tháng, họ sẽ có thể tìm ra xem nếu đây là con đường phù hợp với họ. Đôi khi mọi người kết thúc với một vai trò sai lầm khi bạn thuê họ và quá sớm, bạn muốn có những cột mốc để liên tục kiểm tra sự phù hợp và đảm bảo rằng theo thời gian bạn đang lặp lại cho đến khi bạn tìm thấy vai trò thực sự phù hợp với họ.

If you can give them these milestones of things that are fairly easily achievable, it allows them to start getting their footing, to gain some traction at the bottom of the curve, while still having some constraints. Once they get three months in, they’ll be able to figure out if this is the right curve for them. Sometimes people end up in the wrong role when you hire them and so early on, you want to have those milestones to constantly check for fit and make sure that over time you’re iterating until you find the actual right role for them.

Claire: Thật thú vị khi mọi người có xu hướng dẫn đầu với những gì họ làm tốt, nhưng không phải những gì họ làm tốt nhất.

Claire: It’s interesting that people tend to lead with what they do well, but not what they do best.

Whitney: Điều xảy ra là mỗi người đều là một thiên tài, mỗi người đều có một siêu năng lực. Bởi vì đó là siêu năng lực của bạn, đó là thứ mà bạn phản xạ tốt, vì vậy bạn không nhận ra nó hay cảm thấy nó đáng giá

Whitney: What happens is that every single person has genius, every person has a superpower. Because it’s your superpower, it’s this thing that you do reflexively well, so you don’t notice it or value it at all.

Tôi sẽ cho bạn một ví dụ tuyệt vời từ sự nghiệp của riêng tôi. Tôi nhớ khi tôi chuyển sang nghiên cứu vốn chủ sở hữu, tôi rất tự hào về sự thật rằng, bởi vì ở đây tôi là một chuyên gia âm nhạc [ở đại học]. Tôi đã xây dựng những mô hình tài chính này và [tự hào] về bản thân mình, nhưng đó không phải là siêu năng lực của tôi. Siêu năng lực của tôi là sự thật là tôi có thể kết nối các nhà đầu tư và tôi rất giỏi trong việc thực hiện các cuộc gọi cổ phiếu. Nhưng hãy đoán những gì tôi muốn nói với mọi người rằng tôi giỏi nào? Xây dựng mô hình tài chính. Tôi không muốn nói về siêu năng lực của mình vì siêu năng lực của tôi không thể có giá trị.

I’ll give you a great example from my own career. I remember when I moved into equity research, I was so proud of the fact, because here I was a music major [in college]. I built these financial models and [was] proud of myself, but that wasn’t my superpower. My superpower was the fact that I could connect investors and I was great at making stock calls. But guess what I wanted to tell everybody I was good at? Building financial models. I didn’t want to talk about my superpower because my superpower couldn’t possibly be valuable.

Vì vậy, một phần công việc của một ông chủ vĩ đại, của một nhà lãnh đạo vĩ đại, là xác định các siêu năng lực của những người làm việc cho họ và sau đó thuyết phục họ rằng những siêu năng lực đó thực sự có giá trị và sau đó khiến họ sử dụng hiệu quả những siêu năng lực đó.

So part of the job of a great boss, of a great leader, is to identify the superpowers of the people who work for them and then persuade them that those superpowers are actually valuable and then get them to use those superpowers.

Claire: Bạn nói về ý tưởng về "ngày sử dụng" tốt nhất của một nhân viên. Giống như những gì bạn nhìn thấy trên một thùng sữa. Điều đó nghĩa là gì? Nó trông ra sao và nó giúp ích cho cả hai phía như thế nào, từ quan điểm tuyển dụng và quan điểm của nhân viên, và hiểu bạn đang ở đâu trong đường cong S, và liệu đã đến lúc chỉ quanh quẩn hay tiếp tục?

Claire: You talk about this idea of a “best by” date for an employee. Like the thing you see on a milk carton. What does that mean? What does that look like and how does it help on both sides, from the hiring perspective and from the employee perspective, and understanding where you are in the S curve, and if it’s time to stick around or move on?

Whitney: Nếu bạn nghĩ về đường cong S này hoặc đường cong học tập, bạn sẽ ở mức thấp của đường cong học tập của bạn trong sáu tháng đến một năm. Ở nơi bạn không có kinh nghiệm, bạn không biết mình đang làm gì, bạn đang tìm thứ gì đó, có lẽ bạn đi làm về rất nhiều ngày và cảm thấy chán nản, "Tôi đã làm sai rồi sao?" Và nếu bạn là ông chủ, bạn đang nghĩ, "Ồ, tôi có thể đã thuê nhầm người với vai trò sai."

Whitney: If you think about this S curve or the learning curve, you’re going to be at the low end of your learning curve for six months to a year. Where you’re inexperienced, you don’t quite know what you’re doing, you’re figuring stuff out, you’re probably coming home from work a lot of days feeling discouraged like, “Did I take the wrong job?” And if you’re the boss, you’re thinking, “Oh, I may have hired the wrong person to the wrong role.”

Nhưng nó chỉ là bạn đang tìm ra thứ gì đó, và sự tăng trưởng theo cấp số nhân của việc học của bạn chưa được khởi động. Nhưng sau khoảng sáu tháng đến một năm, bạn di chuyển và đó là điểm ngọt, phần dốc của Bản đồ S. chống lại quy tắc 10.000 giờ, bạn sẽ ở vị trí đó trung bình từ hai đến ba năm. Và đây là nơi bạn rất giỏi, và đây là nơi bạn muốn hầu hết mọi người trong nhóm của bạn, ở nơi họ biết đủ nhưng không quá nhiều - bạn có thể thách đấu họ, bạn có thể thúc đẩy họ, bạn có thể cho họ kéo dài bài tập.

But it’s just that you’re figuring stuff out, and the exponential growth of your learning hasn’t kicked in. But then after about six months to a year, you move into that knee of that curve and that’s the sweet spot, that steep part of the S. Mapping against the 10,000 hour rule, you’re going to be in that place two to three years on average. And this is where you’re very competent, and this is where you want most of your people on your team, in that place where they know enough but not too much—you can challenge them, you can push them, you can give them stretch assignments.

Sau đó, hai đến ba năm sau, bạn lên đến đỉnh của đường cong học tập, và đó là giai đoạn làm chủ. Bạn có thể ở nơi đó trong sáu tháng đến một năm. Và tại thời điểm đó, mọi thứ đều rất dễ dàng cho bạn. Não của bạn biết chính xác nó đang làm gì, nhưng bạn cũng cảm thấy buồn chán. Bởi vì bạn đang chán, cao nguyên này có thể nhanh chóng trở nên ngột ngạt nếu bạn không nhảy đến một đường cong mới. Và vì vậy bạn có hạn sử dụng từ ba đến bốn năm và sau đó là lúc để bạn chuyển sang một đường cong mới. Bạn cần phải học, và sau đó bạn cần phải nhảy, và sau đó bạn cần phải lặp lại. Khi bạn sẵn sàng tôn vinh chu kỳ đó, sinh học của sự thay đổi đó, cơ thể của bạn sẽ trở nên năng suất nhất, chúng sẽ hạnh phúc và tham gia nhiều nhất. Và điều đó tốt cho chúng, nhưng nó đặc biệt tốt cho bạn như một ông chủ và cho một tổ chức.

Then two to three years later, you get to the top of the learning curve, and that’s the stage of mastery. You can be at that place for six months to a year. And at that point in time, everything is very easy for you. Your brain knows exactly what it’s doing, but you’re also getting bored. Because you’re bored, this plateau can quickly become oppressive if you don’t jump to a new curve. And so you’re best by three to four years and then it’s time for you to jump to a new curve. You need to learn, and then you need to leap, and then you need to repeat. When you’re willing to honor that cycle, that biology of change, your people are going to be the most productive, they’re going to be happiest and most engaged. And that’s good for them, but it’s especially good for you as a boss and for an organization.

Cuộc hội thoại này đã được chỉnh sửa và cô đọng.

This conversation has been edited and condensed.

----------

Link bài gốc: How to discover your career superpower

Dịch giả: Nguyễn Minh Ngọc - ToMo: Learn Something New

(*) Bản quyền bài dịch thuộc về ToMo. Khi chia sẻ, cần phải trích dẫn nguồn đầy đủ tên tác giả và nguồn là "Dịch Giả: Nguyễn Minh Ngọc - Nguồn: ToMo: Learn Something New". Các bài viết trích nguồn không đầy đủ, ví dụ: "Theo ToMo" hoặc khác đều không được chấp nhận và phải gỡ bỏ.

(**) Follow Facebook ToMo: Learn Something New để đọc các bài dịch song ngữ và cập nhật thông tin bổ ích hàng ngày!

(***) Trở thành Cộng tác viên, Thực tập sinh Part-time để rèn luyện ngoại ngữ và đóng góp tri thức cho cộng đồng tại: http://bit.ly/ToMo-hiring.